Der Digital Leader: Die Eierlegende Wollmilchsau?

Es ist eines dieser digitalen Ammenmärchen: Hast du ein Problem, habe ich die technische Lösung. Mail statt Brief, Handy statt Telefonknochen mit Schnur, Videokonferenz statt Präsenzmeeting – die Beispiele sind Legion, die Sache scheinbar kristallklar: Es ist die Technik, die das Leben – und damit auch das Arbeitsleben – leichter macht. Wie richtig, aber zugleich auch: wie falsch ist dieser Satz!

Denn das technizistische Denken macht die Rechnung ohne den Wirt: den Menschen. Ohne den geht gar nichts! Das heißt aber, dass Führung, also dem zielgerichteten, die Persönlichkeiten mit all ihren Stärken und Schwächen in den Blick nehmenden Umgang mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, eine zentrale Rolle bei der Bewältigung der digitalen Transformation zukommt.

Technologische Herausforderungen, zumal in einer zunehmend von Unsicherheit geprägten Welt, erfordern nun einmal auch einen mentalen Wandel. Neue Qualifikationen wie Projektarbeit, Führen auf Distanz oder Fehlerkultur: „Gute Führung“ hat eine Schlüsselrolle bekommen, die bestimmte Elemente enthalten muss.

1. Kontrollierter Kontrollverlust
Führungskräfte müssen loslassen können. Gemeint ist die Bereitschaft des Vorgesetzten, bei Themen wie Arbeitszeit, Arbeitsinhalt und Arbeitsort die Kontrolle abzugeben. Was zählt, ist das Ergebnis. Insofern stellt „Kontrolle“ nur mehr einen Rahmen für das eigene Team dar, der aber – und das ist in Veränderungsprozessen besonders wichtig – mit Orientierung, mit Wir-Gefühl, mit Sinn gefüllt sein muss. Wer weiß, warum er wohin marschiert, tut dies bereitwilliger und meist auch besser. Kontrollierter Kontrollverlust muss aber an die jeweiligen Umstände angepasst werden: Eine konsequente Ergebniskultur etwa kann in der Forschung ganz anders gelebt werden als in der Produktion. Und das zum Sinnbild für die schnelle Reaktion der Arbeitswelt auf die Corona-Krise gewordene Homeoffice ist auch kein Allheilmittel.

2. Vorbildfunktion
Wer als Führungskraft keinen Raubbau an sich selbst und seiner Gesundheit betreibt, der regt seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu einem ebenso nachhaltigen Umgang mit sich selbst an. Vorleben ist viel wichtiger als wortreich predigen – diese Glaubwürdigkeitserfahrung machen Eltern tagtäglich mit ihren Kindern. Und sie gilt natürlich ebenso in der Arbeitswelt. Also, Führungskräfte: Bei allem Engagement nicht bis spät in die Nacht arbeiten, die Familie, Freunde, Hobbys nicht vergessen, auf Bewegung und gesunde Ernährung achten – und den lieben Gott wenigstens am Sonntag einen guten Mann sein lassen!

3. Klima der Wertschätzung
Das „Gesetz des guten Vorbildes“ gilt natürlich für alle Bereiche des Umgangs mit sich selbst und Anderen am Arbeitsplatz: Wenn der Chef spätabends und am Wochenende Mails verschickt, setzt er eine Art Negativstandard für die Belegschaft; wenn er einen unfreundlichen Umgangston pflegt, nicht zuhört oder seinen Mitarbeitern ins Wort fällt, trägt er nicht zu einem positiven Betriebsklima bei. Kluge Führungskräfte gehen dagegen wertschätzend mit ihren Beschäftigten um – und zwar aus gutem Grund: Wer Respekt erfährt, der ist motivierter, produktiver und eher bereit für Veränderungen. Wertschätzung ist also alles andere als Gutmenschentum – ich bin nett zu Dir und zeige es –, sondern die fruchtbare Verbindung aus motivierender Menschenfreundlichkeit und Produktivität.

4. Netzwerkstrukturen statt klassischer Hierarchie
Gerade junge Leute fordern eine Unternehmenskultur, die von flachen Hierarchien, Projektorientierung und Teamgeist geprägt ist. Das ist eine Herausforderung, denn im Arbeitsalltag gibt es immer wieder Fälle, in denen Projekte nicht funktionieren, weil man auf gleicher Hierarchieebene zu keiner Lösung kommt. In so einem Fall müssten die Kollegen eigentlich aus ihrem alten Denken heraus und sachlich ihre Argumente austauschen. Es sollte nicht darum gehen, wer am Ende „siegt“, sondern wer die besseren Argumente hat und was – etwa für den Kunden – die beste Lösung ist. Die Kolleginnen und Kollegen kommen aber nicht immer zu diesem Ergebnis und rufen nach dem Chef. Wenn alle bereit wären, ein Stück zurückzutreten, zu geben und zu nehmen und vor allem einander auf Augenhöhe zu begegnen, dann könnte man sicher auf die ein oder andere Hierarchieebene verzichten.

5. Führen und Fordern
Je mehr Freiheit den Beschäftigten künftig geboten wird, umso mehr Eigenverantwortung wird ihnen abverlangt. Das ist nicht einfach und für viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine Umstellung. Für manche mag der Freiheitsgewinn ein Segen sein, aber – so ehrlich sollten alle Beteiligten sein – nicht für alle. Denn natürlich gibt es auch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die lieber nach Vorgabe arbeiten. Es ist die hohe Kunst guter Führung, dieses Verhältnis von Autonomie und Vorgaben für jeden Einzelnen und jede Einzelne auszutarieren.

Fazit: Führungskraft 4.0

Führung geht Technik voraus – wo Führung funktioniert, sind die Herausforderungen im Zusammenhang mit der digitalen Transformation besser zu bewältigen. Führung kann aber auch Angst machen, und zwar den Führungskräften selbst. Haben wir nicht eben gehört, dass sie Kontrolle abgeben, Vorbild sein, wertschätzen, jenseits von Hierarchie kommunizieren und jeden Beschäftigten individuell ansprechen müssen?

Das klingt nach der eierlegenden Wollmilchsau! Vielleicht sollten Führungskräfte aber auch nicht zu streng mit sich sein: Es geht nicht darum, Idealbilder von jetzt auf gleich und eins zu eins umzusetzen. Für die Entwicklung von Führungskräften wie für jegliche Veränderung gilt weiterhin der zwar immer noch anspruchsvolle, aber pragmatische Grundsatz: Der Weg ist das Ziel. Fangen Sie also an: gleich heute und bei sich selbst!